> Actualité Manageria > Entreprises agroalimentaires : des pistes pour recruter vos cadres !

Entreprises agroalimentaires : des pistes pour recruter vos cadres !

12 janvier 2021
Catégories :

Accompagnement à la mobilité, marque employeur, raison d’être, profils hybrides, intelligence émotionnelle, soft skills, recrutement dans d’autres secteurs… ? Quels leviers pour recruter des cadres dans l’agroalimentaire ? Comment innover en matière de recrutement dans un marché candidats tendu ?

ManageriA et RegionsJob ont mené une étude en ligne du 16 septembre au 8 octobre 2020 sur les rapports qu’entretiennent les professionnels de l’agroalimentaire avec leur secteur. L’étude montre, entre autres, que 9 professionnels de l’agroalimentaire sur 10 sont fiers de travailler dans ce secteur dans lequel on retrouve un fort esprit de corps. Cependant, des différences significatives entre les cadres et non-cadres se détachent, confirmant la réalité du terrain de ManageriA en matière de recrutement de cadres.

Ces éclairages permettent de proposer aux entreprises des pistes de réflexion pour développer leur attractivité très en amont et innover en matière de recrutement afin de dépasser deux gros freins structurels que sont la localisation et la rémunération. Des freins d’autant plus importants pour les cadres que ces derniers sont plus satisfaits de leur situation que les non- cadres, et donc moins enclins à bouger.

Recevez l’étude complète par mail en quelques clics !

Les cadres de l’agroalimentaire : plus satisfaits et moins mobiles que les non-cadres

Parmi les nombreux éléments qui ressortent de l’étude segmentée, les différences de réponses entre les cadres et les non-cadres concernant les satisfactions et aspirations sont assez significatives.

Les cadres de l’agroalimentaire : plus satisfaits que les non-cadres

Tout d’abord, les cadres arrivent davantage dans l’agroalimentaire par vocation (20,4 points d’écart) et choix (10,5 points d’écart) que les non-cadres.

Par ailleurs les cadres semblent globalement plus satisfaits de leur travail dans l’agroalimentaire que les non-cadres, que ce soit au niveau de leurs poste, entreprise et conditions de travail.

Enfin, les cadres se réalisent également davantage professionnellement et personnellement que les non-cadres avec des écarts très importants constatés. 30,5 points d’écart entre cadres et non-cadres déclarant se réaliser professionnellement tout à fait ; et presque 25 points pour ceux déclarant s’y réaliser tout à fait personnellement !

Les cadres, plus fidèles à l’agroalimentaire, ont des aspirations spécifiques

Si les cadres souhaitent majoritairement changer de poste dans les 12 mois qui viennent, ils sont également plus fidèles au secteur que les non-cadres, car plus satisfaits de leur situation.

Concernant leurs aspirations, au-delà du podium général qui met en première place la rémunération de manière unanime, les cadres semblent être plus particulièrement attentifs – en comparaison avec les non-cadres – aux éléments suivants :

  • la localisation de l’entreprise (20 points d’écart avec les non-cadres) ;
  • l’innovation (19 points d’écart) ;
  • les transformations que vit le secteur (14,7 points d’écart) ;
  • la diversité des produits (14,5 points d’écart) ;
  • les procédures internes (13 points d’écart) ;
  • les valeurs (12 points d’écart) ;
  • la possibilité d’apprendre au sein de l’entreprise (9 points d’écart) ;
  • les locaux de l’entreprise (9 points d’écart) ;
  • le plaisir (8,7 points d’écart) ;
  • le périmètre du poste (8 points d’écart) ;
  • les relations dans l’entreprise (6 points d’écart) ;
  • l’image de l’entreprise (6 points d’écart)…

Ces aspirations et attentes exprimées sont autant de pistes d’amélioration possibles pouvant nourrir l’attractivité de chaque entreprise.

Mobilité géographique et rémunération : deux gros freins au recrutement des cadres dans l’agroalimentaire 

Parmi les freins au recrutement des cadres dans l’agroalimentaire, deux freins majeurs ressortent de l’étude, confirmant le vécu des consultants de ManageriA dans leurs approches candidats. Il s’agit de la mobilité géographique et des rémunérations.

Ces freins sont exacerbés par le fait que les cadres sont globalement plus satisfaits de leur travail que les non-cadres et donc moins enclins à bouger, notamment si la localisation ne leur convient pas et/ou si la rémunération n’est pas suffisante.

  • Mobilité géographique : le principal frein au recrutement des cadres

Concrètement, la mobilité géographique est souvent le frein principal, avant la rémunération, dans les approches candidats de ManageriA. Les sites de production sont rarement en centre-ville et ne disposent pas tous de la même attractivité. Les conditions de mobilité géographique, notamment en situation de crise économique, sont plus ou moins faciles à mettre en place (prix de l’immobilier, bassins d’emploi peu dynamiques, emploi du ou de la conjoint.e etc..).

  • Rémunérations : un déficit d’attractivité du secteur

Toute l’étude pointe du doigt de manière unanime le déficit d’attractivité de la filière sur le plan des rémunérations. On parle en effet à postes équivalents d’un différentiel de l’ordre de 15 à 25% en comparaison avec d’autres secteurs comme la pharmacie, l’industrie automobile ou la cosmétique.

Cela s’explique essentiellement par le fait qu’à part les métiers de niche ou à forte valeur ajoutée, les IAA ne génèrent que peu de marges ou du moins bien moins que d’autres secteurs industriels. Dans ces conditions, les possibilités d’augmenter les rémunérations sont limitées.

Ces deux gros freins structurels invitent les entreprises à développer d’autres leviers pour attirer et recruter des cadres.

Entreprises Agroalimentaires : des pistes pour recruter vos cadres !

Voici quelques pistes qui peuvent aider les entreprises à peaufiner leur approche du recrutement des cadres.  

Poursuivre le combat pour une meilleure répartition de la valeur afin de pouvoir augmenter les rémunérations

Nous l’avons vu plus haut, le niveau des rémunérations est un problème structurel.

La Loi Egalim a mis au grand jour la question du prix des produits alimentaires, de la répartition de la valeur et des marges… Cependant il reste du chemin à faire pour que les marges permettent de s’aligner sur les autres secteurs en termes de rémunération.

Les entreprises agroalimentaires doivent poursuivre le lobbying dans ce sens, en profitant de l’effet Covid qui a revalorisé leur rôle essentiel.

Parallèlement, elles peuvent aussi travailler sur les axes présentés ci-dessous.

S’impliquer davantage dans l’attractivité de leur territoire

Pour attirer les candidats dans des territoires ruraux ou peu « prisés », il est nécessaire de les rendre plus attractif. Les entreprises agroalimentaires présentes dans tout l’hexagone font déjà vivre ces territoires. Mais elles pourraient aussi s’impliquer davantage aux côtés des collectivités territoriales qui, dans certaines régions, sont très investies pour accueillir les nouveaux arrivants et promouvoir la qualité de vie qu’elles proposent, encore plus appréciable après plusieurs épisodes de confinement…

Les regroupements d’entreprises, les partenariats avec les collectivités et associations, le développement de l’intrapreneuriat peuvent être des moyens pour les entreprises de rendre leur territoire plus attractif, tout en concrétisant leurs engagements en matière de RSE. De ces partenariats et projets peuvent naître de nouvelles solutions de transports ou de covoiturage, des évènements culturels, des échanges de salariés, des formations, des challenges inter-entreprises, des projets intergénérationnels autour de l’alimentation, des échanges de savoir-faire, des programmes d’aide à l’emploi pour le conjoint…le tout permettant de dynamiser les territoires et d’animer la vie de ceux qui y vivent. 

Développer une marque-employeur adossée à une raison d’être et une implication concrète dans la RSE

Bien au-delà de la simple vitrine auprès des candidats, la marque employeur doit puiser ses fondations dans les dimensions sociales, environnementales, et économiques de l’activité de l’entreprise. La marque employeur doit aussi intégrer les évolutions organisationnelles et managériales de l’époque, les aspirations des candidats, l’évolution des compétences et des profils.

Pour les grandes entreprises ou bien les entreprises récentes qui ont compris ces enjeux, des démarches ont été mises en œuvre dans ce sens avec souvent des moyens disponibles, mais parfois dans les grandes organisations, des écarts perçus entre les discours et les faits…

Quoiqu’il en soit, ce travail peut compenser le défaut d’attractivité des IAA au niveau des rémunérations. En effet, le projet d’entreprise proposé à travers la marque-employeur offre des points d’accroche significatifs avec le profil du candidat évalué à travers des tests de personnalité et son Intelligence Emotionnelle. La marque employeur fonctionne ainsi comme un filtre naturel des candidatures sur un plan affinitaire, l’idée étant de faire se rencontrer des professionnels et des entreprises autour d’un projet qui fait sens pour les deux parties.

Plus l’entreprise a une marque employeur transparente et cohérente avec sa raison d’être et laisse entrevoir sa culture, ses valeurs, son projet global, sa politique de RSE, ses réalisations concrètes ; plus elle a de chances d’attirer les candidats pour qui son projet fait sens, et ce depuis les cursus agro, si elle s’en donne les moyens.

Mieux accompagner la mobilité géographique des cadres

Changer de région en France peut impliquer des questions et remises en cause similaires à l’expatriation. Pourtant, encore aujourd’hui, l’effort demandé au candidat qui doit se réinstaller dans une nouvelle vie seul.e ou avec sa famille, impliquant parfois une recherche d’emploi pour le conjoint, est assez peu reconnu.

Il est donc indispensable d’accompagner la mobilité des futurs talents qui rejoindront les équipes : périodes d’essai adaptées, aide à la relocalisation, accompagnement du/de la conjoint.e, mise en place d’un réseau d’entreprises et d’un fond de formation pour favoriser l’emploi du conjoint, prise en charge du déménagement, événements d’intégration… Autant d’éléments qui viendront rassurer les candidats et qui permettront aux entreprises de recruter plus vite et plus durablement.

Accompagner la mobilité et l’intégration, c’est prévenir les risques d’une rupture de contrat pour des raisons liées à un changement mal préparé ou mal vécu et générateurs de RPS en cascade.  

Innover en matière de recrutement : profils hybrides, softs skills, Intelligence Emotionnelle…

Une autre difficulté en termes de recrutement, notamment dans les PME et petites entreprises, tient à la définition du besoin au sein d’organisations parfois un peu figées. Un collaborateur s’en va : on va rechercher son clone. Jean-Claude part à la retraite, on va chercher Jean-Claude bis.

Or, non seulement les compétences évoluent, mais aussi et surtout pour les profils techniques, le marché candidats est tendu, voire pénurique.

L’arbitrage se fait donc en considérant le rapport coût/bénéfice d’attendre le candidat idéal qui ne viendra peut-être jamais ou bien d’innover au niveau du recrutement. Souvent, les entreprises perdent de l’argent et se trouvent désorganisées en raison d’un poste non pourvu, avant de se résoudre à faire bouger leurs lignes quant à la recherche du candidat.

Au-delà des politiques RH, l’innovation en matière de recrutement permet de trouver des candidats potentiels en misant sur des profils différents ou connexes. Ils peuvent par exemple venir d’autres secteurs mais être très compatibles avec l’agroalimentaire et les valeurs de l’entreprise. Il peut aussi s’agir de profils moins expérimentés mais avec un fort potentiel de développement ou une très grande capacité d’apprentissage ; ou de profils plus hybrides et moins experts, mais adaptables. Pourquoi pas une promotion en interne accompagnée d’une formation ? Les candidats peuvent aussi venir d’autres pays. Enfin, parmi les candidats plus atypiques, des professionnels ayant des softs skills très intéressantes ou bien très habiles en matière d’Intelligence Emotionnelle peuvent aussi se révéler de très bons « investissements ».

L’apport de ces recrutements peut impacter la capacité d’innovation des entreprises prêtes à les accueillir, grâce à de nouvelles méthodes, un nouveau regard, une nouvelle organisation du travail…

Cependant, elle implique parfois des ajustements au niveau des organisations et des rôles de chacun ainsi qu’un accompagnement plus important au niveau de l’intégration. Surtout, ce type d’embauche doit impérativement être accompagné et sécurisé par un expert du recrutement et du secteur. Ce dernier doit connaitre parfaitement le marché candidats, comprendre le fonctionnement de l’entreprise et savoir évaluer la compatibilité d’un profil avec une organisation et ses collaborateurs.

En conclusion, pour pouvoir recruter les cadres dont elles ont besoin – malgré deux freins structurels qui sont la localisation (mobilité géographique) et les niveaux de rémunérations -les entreprises agroalimentaires ont intérêt à travailler leur raison d’être, leur RSE et leur marque employeur, et à s’impliquer davantage dans leurs territoires et dans l’accompagnement à la mobilité.

Elles peuvent aussi faire bouger les lignes de leurs organisations et des profils qu’elles recherchent, plutôt que de rechercher des clones. Cette évolution en matière d’approche du recrutement nécessite de travailler en profondeur la compatibilité des candidats avec l’entreprise et les collaborateurs, mais aussi leur intégration.

Mais, l’approche spécifique cadre ne doit pas faire oublier les non-cadres ou les profils moins qualifiés. Elle s’envisage plutôt comme une “locomotive de la marque-employeur de l’entreprise » vis-à-vis de l’ensemble des collaborateurs pour nourrir l’esprit de corps des professionnels, attirer tous les types de profils nécessaires et prévenir les RPS.

Téléchargez gratuitement l’étude segmentée complète à l’origine de cet article.

Image : https://alana.io/downloads/thursday-afternoon-lake/

Christelle Thouvenin pour ManagerIA

Lire aussi :

Commenter