> Le marché de l'Agroalimentaire > Cédric Ghozzi : « Je veux inventer un marketing nouveau. »

Cédric Ghozzi : « Je veux inventer un marketing nouveau. »

Aurélie Dejean 13 juin 2018

Diplômé d’HEC, titulaire d’une Licence en Psychologie et Cognition et partenaire du Laboratoire de Neurosciences Cognitives, Cédric Ghozzi est le fondateur d’Egonomics, un cabinet de marketing comportemental.

A l’invitation de Françoise Percevault, Consultante Senior en charge du recrutement sur les fonctions Commerciales et Marketing chez ManageriA, il livre dans cette interview exclusive sa vision d’un marketing fondé sur l’analyse scientifique de données, la compréhension des processus de décision du consommateur et l’impact de la sensorialité sur sa décision.

 

« Je voulais remettre de la technicité dans le marketing. »

 

CT : Quel a été votre parcours ?

CG : Je suis diplômé d’HEC. Ce n’était pas vraiment une vocation, mais ce qui m’a attiré dans les études à HEC, c’est davantage le côté « hard » de l’enseignement, à savoir l’économétrie. En général les personnes qui choisissent cette voie sont destinées à travailler dans des organismes tels que le FMI, la Banque Mondiale, ou les ministères… Moi, je voulais remettre de la technicité dans le marketing.

Et puis parallèlement à HEC, j’ai fait une Licence de Psychologie et Cognition à Paris 8. Le sujet m’interpellait et la vie sur le campus d’HEC après une prépa intensive me laissait le temps de mener ce projet à bien.

Pendant mes études, j’ai été marqué par le fait que Daniel Kahneman a eu le Prix Nobel d’Economie en 2002. Il a travaillé sur les modèles de décision des agents économiques et créé une nouvelle discipline qui s’appelle l’économie comportementale. Richard Thaler a sorti son travail des laboratoires et a expérimenté l’économie comportementale avec Barack Obama et David Cameron sur des politiques publiques.  C’est de là qu’est né le Nudge. Le Nudge, c’est une incitation douce, un coup de pouce donné pour faire changer les comportements en douceur. En matière de politique publique, par exemple, vouloir changer le comportement des citoyens en passant par la taxation ou la loi est très impopulaire. L’objectif est de changer les comportements sans loi ni taxe, en obtenant le consentement du citoyen.

Donc suite à ces formations, j’ai travaillé entre-autre dans le marketing, le conseil en stratégie, chez OC&C. Puis dans la communication, comme Associé au sein de l’agence Babel où je faisais de la stratégie de marque …

 

« […] fonder un marketing qui s’intéresse à la façon dont les gens prennent leurs décisions. »

 

CT : Qu’est-ce qui vous a amené à créer votre cabinet de marketing comportemental ?

CG : J’ai créé Egonomics il y a 2 ans avec comme projet de fonder un marketing centré sur la façon dont les gens prennent leurs décisions. Avec deux enfants en bas âge, le choix de l’entreprenariat semblait un peu téméraire, mais l’envie a été la plus forte.

Pour moi, le Marketing « mou », qui prévaut encore largement, repose sur des schémas sans aucune validité du point de vue scientifique. Ce marketing est en train de perdre plusieurs combats, notamment parce qu’il est très en retard sur la data et l’analyse de données.  On se retrouve avec des metrics utilisées souvent fausses, et qui ne mesurent pas du tout les phénomènes qu’elles sont censées mesurer… Ensuite, les modélisations sont souvent très pauvres, elles reposent sur des hypothèses qui n’ont pas été vérifiées, et les entreprises opèrent des choix très coûteux sur des bases qui ne sont pas robustes.

 

« La majorité des comportements ne passent pas par la pensée »

 

CT : Quels sont plus précisément les écueils du marketing traditionnel ?

CG : Le marketing vise à changer un comportement. La plupart des entreprises ont un schéma selon lequel la pensée précède l’action. Or la majorité des comportements ne passent pas par la pensée. Les décisions ne sont pas conscientisées parce que le cerveau prend des raccourcis. Il faut imaginer des processus mentaux hérités d’il y a 200 000 ans, où nous devions prendre des décisions extrêmement rapidement face à des situations complexes, notamment dans la coordination sociale. Nous sommes par exemple extrêmement performants pour nous former un jugement instantané sur autrui. Ce, en particulier sur deux critères. Le premier, c’est de savoir si la personne en face peut être un partenaire sexuel. Le deuxième c’est de savoir si elle est digne de confiance. Il est possible d’influencer ces jugements automatiques. La poignée de main est un rituel social qui sert justement à établir cette confiance par un contact physique.

Pour l’ensemble des décisions des individus, c’est pareil : il faut se demander quels sont les processus mentaux à l’œuvre, et quels sont les facteurs contextuels qui peuvent les influencer dans un sens ou dans l’autre.

Face au marketing traditionnel, j’aimerais insister sur deux phénomènes. D’abord, avoir le meilleur produit ou la meilleure offre n’est absolument pas un gage de réussite car le cerveau recherche la décision la plus simple. La question de la simplicité est centrale – ici je parle de la simplicité de la décision. De la même manière qu’il y a un coût économique associé à un acte de consommation, il faudrait systématiquement évaluer le coût mental associé à la décision. A la fin, ce n’est pas l’option la meilleure qui gagne, mais celle qui demande le moins d’effort.

Ensuite, entre ce que les gens disent et ce qu’ils font, il y a un écart. Le marketing traditionnel ne sait pas résoudre le delta entre l’intention et l’action, mis à part par la promotion, c’est-à-dire en donnant une incentive financière. Dans cet écart, nous avons encore un réservoir de performance extraordinaire. Souvent l’intentionalité ne se réalise pas parce que dans l’expérience d’achat, les chemins de décision ne sont pas fléchés correctement.

 

« Entre l’intention et l’action, il y a un écart énorme ! »

 

CT : Par exemple ?

CG : Par exemple, j’ai récemment travaillé sur les cartes de fidélité pour une enseigne. En faisant une analyse coût / bénéfice, rationnellement, les consommateurs auraient intérêt à prendre une carte de fidélité. Sur 100 personnes, il n’y aura que 10 réfractaires. Les 90 autres n’y sont pas opposés, et sont même lucides sur le fait qu’ils y gagneraient. Pourtant, entre l’intention et l’action, il y a un écart énorme ! Nous retrouvons ainsi une majorité de clients qui n’ont pas la carte mais qui pensent qu’ils y gagneraient.

Cela ne vient pas des avantages eux-mêmes : les gens, encore une fois, n’évaluent pas les bénéfices et ne fondent pas leur décision dessus. Cela tient en grande partie à l‘expérience consommateur, au contexte de décision. En général, on vous propose la carte en sortie de caisse au moment de payer. D’abord, la caissière pose la question aux personnes qu’elle juge elle-même éligibles selon son propre filtre. Elle doit arbitrer entre le fait de passer les produits rapidement en caisse pour faire du volume et ne pas faire attendre les clients ; et le fait de fidéliser les clients. Elle se retrouve donc dans un conflit d’objectifs ; ne pas proposer la carte, c’est bien faire son travail puisque ça fluidifie la queue. Ensuite, de l’autre côté de la caisse, il y a le client qui n’est pas forcément opposé à la carte de fidélité, mais qui est pressé ou ne veut pas faire attendre les clients derrière lui. Il a ses courses à ranger, son paiement à effectuer. Il est déjà orienté mentalement vers la sortie. Son cerveau fait le choix le plus simple, le statu quo, et dit « Non », sans faire l’effort d’examiner l’option inverse, le « Oui ».

Pour cette enseigne, nous partons du principe inverse, que les clients sont « pour » la carte de fidélité. Sans en dire trop, car ce n’est pas encore mis en service, nous déportons d’abord la décision de la caissière vers un algorithme : ce n’est plus son rôle de décider qui est éligible, car son jugement est soumis à trop de biais. On crée ensuite pour le consommateur un chemin sans aucun effort, où le statu quo n’est plus « non » mais « oui ». Par ailleurs, par la même occasion, nous refondons complétement le fonctionnement des avantages pour démultiplier la perception de générosité, tout en travaillant à budget constant.

 

« La créativité ne paie pas quand elle nuit à la simplicité »

 

CT : A l’échelle d’un produit par exemple, quand le consommateur est devant un linéaire, comment peut-on simplifier sa décision ?

CG : Pour une marque de grande consommation, en transformant le packaging, nous avons simplifié la décision du consommateur. Cela a nécessité un nettoyage et une hiérarchisation de l’information. Nous introduisons également un marqueur attentionnel, disons un point de mire, pour faire repérer immédiatement un élément critique du pack dans la prise de décision. Ici nous traitons la vision dite de bas niveau, sensible aux contrastes et aux mouvements. Nous créons aussi des codes pour traduire de manière intuitive le positionnement de la marque.

La vision intervient énormément dans le processus de décision. Par exemple, en rajoutant simplement l’image d’un hamburger sur une interface de commande digitale d’une enseigne de fast casual, nous sommes passés de 40% d’abandon en cours de commande à 23 % seulement. Dit autrement, cela représente une hausse de 28% du CA généré par le service.

Parfois, nos clients veulent absolument montrer qu’ils sont différents et qu’ils sont les meilleurs, mais la créativité ne paie pas quand elle nuit à la simplicité.

 

« La connaissance implique une responsabilité »

 

CT : Quand on travaille sur de tels sujets, où sont les limites éthiques que l’on se met ?

CG : La connaissance implique une responsabilité. Le neuro-marketing doit fixer ses lignes rouges.

C’est pour cela que nous avons mis en place une charte éthique. Il me semble que nous sommes, en France, le seul cabinet à l’avoir fait.

Personnellement, je ne soutiens pas l’adage « La fin justifie les moyens » ou « On a toujours fait comme cela ». Nous avons fixé trois principes éthiques. Le premier est que je dis ce que je fais dans un objectif de transparence. Le deuxième est que les individus doivent pouvoir reprendre le contrôle sur nos interventions. C’est la raison pour laquelle nous manions les odeurs avec une infinie précaution parce que c’est un sens sur lequel il est pratiquement impossible de reprendre le contrôle. Et le troisième est tout simplement la déontologie personnelle, penser que ce que nous faisons est un progrès. A titre personnel, je m’interdis de travailler en marketing pour certaines catégories de produits, par exemple l’alcool.

 

« L’Intelligence Artificielle a cela d’intéressant qu’on peut lui déléguer la décision sans que cela ne lui coûte … »

 

CT : Avec ce que vous connaissez du marketing et des processus de décision, êtes-vous un consommateur comme les autres ?

CG : Tout à fait ! C’est-à-dire que je ne consomme malheureusement pas du tout en fonction de mes valeurs ou de mes opinions. J’ai mes propres routines. Par exemple, je suis conscient de ma production de déchets et pour autant, je n’arrive pas à consommer « 0 déchets ». Le switch que je dois opérer représente pour le moment un coût trop important pour moi. Je dois prendre la décision de changer mes produits, mes habitudes de consommation et mes habitudes d’achat et c’est trop difficile pour moi. L’Intelligence Artificielle a cela d’intéressant qu’on peut lui déléguer la décision sans que cela ne lui coûte ; tout l’effort mental est reporté sur une machine …

 

« Les espaces de vente physiques ont une carte à jouer au niveau de la sensorialité en convoquant les 5 sens pour offrir au consommateur un espace-temps de plaisir. »

 

CT : Comment voyez- vous la consommation dans le futur ?

CG : Les problématiques de Responsabilité Sociale et Environnementale et de Santé sont au cœur des préoccupations des consommateurs, même si les comportements mettent du temps à changer. Le phénomène de moralisation de l’acte de consommation est une évolution absolument incontournable, après des décennies obsédées par l’hédonisme et la maximisation du plaisir. Je pense qu’il va y avoir un rattrapage des mauvaises décisions ou des décisions par défaut qui perdurent du fait que le changement est jugé pour l’instant trop « couteux ». Ainsi, le vrac va certainement se développer ; les produits avec de meilleures compositions nutritionnelles auront un réel avantage concurrentiel ; nous mangerons plus équilibré, plus respectueusement de la planète…  Avec les interfaces vocales, les consommateurs vont déléguer leurs décisions à des systèmes d’Intelligence Artificielle qui n’auront aucun état d’âme pour remplacer tel produit par tel autre parce qu’il sert mieux les objectifs du consommateur. Ces systèmes ne sont pas enfermés dans des boucles d’habitudes, ne se laissent pas tenter par un visuel appétent, ne craquent pas au dernier moment… Il sera donc beaucoup plus facile de consommer selon ses valeurs ou ses croyances. Encore une fois, c’est l’écart entre l’intention et l’action qui va considérablement se resserrer. Les marques qui joueront le jeu auront beaucoup à y gagner.

Du côté des espaces de vente, je pense que les espaces physiques restent irremplaçables par rapport au web. Le web ne communique que par l’image, or les gens ne sont pas qu’une paire d’yeux… Les espaces de vente physiques ont une carte à jouer au niveau de la sensorialité en convoquant les 5 sens pour offrir au consommateur un espace-temps de plaisir. En faisant utiliser les mains également et en jouant sur les formes de socialité… Il y a encore énormément de progrès à faire dans ce sens pour les enseignes. Il faut aussi que l’expérience en magasin soit une expérience avec « Zéro Effort » : simplicité, pas de queue, ni d’attente en caisse, ni de caisse tout-court ; pas besoin de porter ses affaires, des paniers ou de pousser un caddie…

 

« En entreprise c’est la mobilité des collaborateurs qui va faire advenir les techniques du marketing dans le domaine RH »

 

CT : Votre cabinet propose aussi d’appliquer le marketing comportemental aux collaborateurs en entreprise. Que pouvez-vous nous en dire ?

CG : Il s’agit, là aussi, de faire changer les comportements, dans une époque où l’entreprise doit composer avec différentes sortes de collaborations (entre freelances, startup incubées, partenaires, salariés) et les aspirations variées des collaborateurs. Il faut désormais concevoir l’entreprise comme une plateforme servicielle, à destination des collaborateurs au sens large. On pourrait dire que les collaborateurs vont devenir des consommateurs de services fournis par l’entreprise.

Les problématiques qui sont souvent posées sont les suivantes : Comment transformer des valeurs en comportements ? Comment accroître la mobilité professionnelle ? Comment retenir des talents ? Comment améliorer la collaboration ? …

De même que dans la consommation, c’est la mobilité des clients, leur capacité à être infidèles qui a introduit la nécessité du marketing, en entreprise c’est la mobilité des collaborateurs qui va faire advenir les techniques du marketing dans le domaine RH. Le salariat n’est plus la règle ; ce n’est pas du tout une aspiration. Les Millennials en particulier, ne considèrent pas le monde comme fermé et voient en permanence le champ des possibles. La fiche de poste traditionnelle est en train de voler en éclat. Les collaborations se décideront sur la base d’objectifs, moyens et actions coconstruits pour servir la stratégie de l’entreprise. Derrière cela, nous considérons que l’engagement se forme sur le consentement libre et autodéterminé des collaborateurs, qui décident eux-mêmes de la nature de la collaboration et de leur rôle dans la stratégie de l’entreprise.

Les RH sont face à un dilemme : il faut gérer la contradiction entre offrir un service personnalisé aux collaborateurs d’une part et les fédérer autour de valeurs communes d’autre part. Avec l’éclatement des schémas mentaux, il est nécessaire de segmenter la population des collaborateurs et d’offrir plusieurs parcours possibles, plusieurs gammes de services plutôt qu’un « mono-produit » consistant en une ascension hiérarchique, du management, et des augmentations.

 

CT : Que vouliez-vous faire quand vous étiez petit ?

CG : A peu près tout, je crois. Cela ne m’a pas vraiment quitté d’ailleurs.

 

CT : Quelle est votre Madeleine de Proust ?

CG : Les bibliothèques.

J’ai passé beaucoup de ma jeunesse dans les bibliothèques. Encore une fois, c’est l’environnement sensoriel intense, qui crée une expérience émotionnelle puissante : les volumes des espaces, le silence, l’odeur particulières des livres qui ont vieilli … Il y a un champ de découverte extraordinaire, sans limite. Ce n’est pas sur une interface digitale que vous ouvrirez une page tirée au hasard d’un livre lui-même choisi au hasard. Personnellement, c’est comme cela que j’ai découvert C.G.Jung vers 14 ans, qui  a ensuite été un auteur très important pour moi.

 

Lire aussi :

 

Propos recueillis par Christelle Thouvenin pour ManageriA

Commenter