Mondialisation : les RH à l’épreuve des arbitrages

En 1990, une PME agroalimentaire recrutait un(e) commercial(e) bilingue pour l’export. Trente-cinq ans plus tard, elle recherche un(e) manager capable de tenir seul(e) un marché étranger dans un monde sous tension.

Quand Manageria a ouvert ses bureaux en 1990, le mot «export» dans une PME agroalimentaire désignait encore un profil commercial avec quelques salons professionnels à l’étranger au compteur. En trente-cinq ans, la réalité n’a pas seulement changé de degré. Elle à changé de nature, et c’est précisément ce que nos missions nous permettent de mesurer. La France a conservé en 2025 son rang de sixième exportateur mondial de produits agricoles et agroalimentaires avec 81,5 milliards d’euros de ventes. Mais l’excédent commercial s’est replié à 181 millions d’euros, soit son plus bas niveau depuis cinquante ans. En écartant les vins et spiritueux, la France ne dégage plus d’excédent commercial sur son alimentation depuis plus d’une décennie. Pour les grandes maisons, il s’agit d’un signal d’ajustement stratégique. Pour une PME qui exporte 40 % de sa production en conserves ou en charcuteries sèches, c’est souvent une crise de compétences. Bien avant de devenir une crise de marché.

Retournements de flux

La Chine a réduit ses achats de céréales françaises, les envois d’orges s’étant effondrés en 2024. Et si les États-Unis progressaient encore de 6 % comme débouché l’an passé, plus de 80 % des exportations françaises vers ce marché se trouvent désormais taxées à environ 10 %, avec une vulnérabilité spécifique sur l’agroalimentaire depuis l’instauration des droits de douane américains. Ces retournements de flux obligent les équipes à se repositionner. Elles doivent désormais conquérir des marchés moins connus et s’adapter à de nouveaux codes culturels. Dans une PME où un ou deux commerciaux portent l’ensemble de l’export, perdre un débouché, c’est souvent perdre la personne qui incarnait la relation – et avec elle, des années de construction client. Aujourd’hui, une PME qui s’internationalise ne recherche plus uniquement un(e) directeur(rice) export issu(e) d’un grand groupe. Elle recherche un(e) manager capable de piloter un compte d’exploitation à l’international, de négocier directement avec un importateur japonais ou un distributeur allemand, de gérer un agent au Moyen-Orient – et de revenir le lundi matin parler marge et trésorerie avec le dirigeant. Ce profil, en 1990, n’avait pas de nom dans les référentiels de formation français.

Une mutation structurelle

La géopolitique s’est invitée dans des fiches de poste que personne n’imaginait concernées. Responsable achats, directeur(rice) industriel(le) ou manager supply chain : ces fonctions sont désormais confrontées à de nouveaux risques. Perturbations en mer Rouge, ruptures d’emballages d’origine asiatique ou relocalisations des approvisionnements font désormais partie du quotidien. La pénurie de talents qualifiés en supply chain touche tous les secteurs, et 30 000 nouveaux emplois y sont créés chaque année en France sans que le marché ne parvienne à combler son déficit de compétences. En 1990, c’était de la logistique. En 2025, c’est de la gestion de risque géopolitique – et les cursus n’ont pas encore rattrapé ce glissement. Depuis deux ans, nos observations chez Manageria confirment une mutation structurelle. Environ 4 500 cadres ont été recrutés dans la filière agroalimentaire en 2024. Le secteur devra également absorber près de 24 200 départs à la retraite d’ici 2030. Les profils export et supply chain en PME ne se projettent pas spontanément dans les structures qui en ont le plus besoin. La rémunération n’est pas toujours le frein principal – c’est la perspective de carrière. Et ça, c’est un problème que le marché ne résoudra pas seul.